从新团队的加盟，爱玛对内部管理进行了一系列大刀阔斧的动作，有人对此进行了高度美化的包装，称之为“刮骨疗伤”？笔者觉得过犹不及了。作为中国电动车行业的“老二”，即将进入A股的上市公司来说，爱玛的发展未来还是可期的，又没有病入膏肓，干嘛刮骨疗伤？
对企业发展来说，管理是一门学问。
中国的电动车发展至今20多年，虽然出现了几家上市公司，虽然产销量居全球首位，但大多数企业依然是粗放式管理，甚至是随心所欲的管理，无论是产品策略规划、人才梯队建设，还是营销管理方略等方面，都显得力不从心。而爱玛，作为电动车企业代表，更是表现的十分“抢眼”！
今天，我们要谈的就是：别让激进的管理改革成为爱玛发展的拦路虎！
1
唯才论，还是唯人论？
这几年，部分企业在内部管理上反复强调一个词：政治正确。
可能很多人不了解什么是政治正确，通俗的说，就是观点、立场、政策和行为的正确性，不能违背被认定为正确的立场，哪怕这个立场是错误的！这么看来，如果企业内部讲政治正确，就会形成向心力和凝聚力的假象。
企业管理的核心是人！新的管理层空降之后，企业中高层的变动其实也是正常的，甚至是可以理解的！但是值得董事会思考的是，是不是应该把所有的骨干力量都“革命”掉？
人才流动是市场经济的必然产物，但是值得警惕的是，最近两年，爱玛出走的研发、制造和销售团队的骨干不少，这些人最终流向了竞争对手，他们或多或少掌握着企业的产品研发计划、配套资源、以及企业商业机密，有人戏称爱玛成为行业的又一个“黄埔军校”！电动车观察员认为，此现象让爱玛在全行业“裸奔”！
而反观优秀的企业，无不是兼容并包，与时俱进的。我们必须以家电企业美的为例，当年美的不过是一个乡镇企业，从卖电风扇到卖空调，创始人何享健不过是北滘乡镇小作坊，何以能经过几十年的发展，成为中国家电业的翘楚？其中美的人才战略居功至伟。
1、全球化的用人视野。80年代用北滘人（老板的家乡），90年代用中国人，21世纪用全世界的人。一切为美的发展壮大的人才都是宝贵的财富，美的开放的心态和胸怀接纳人才的渴贤之心让它锤炼成一家世界级企业。
2、以结果为导向。在美的内部，不管职位高低，一切以绩效和结果说话；不管出生高低，一切以创新和研发思维能力说话。最明显的例子就是如今的董事长方洪波，曾经只是美的报的编辑，因能力出众，在美的开放的土壤里长成参天大树。当然随着时代进步，美的也在不断提高团队能力，据统计，2017年，美的集团招聘应届毕业生1600人，其中硕士、博士占比高达50%；其中研发人才663人，占比超过40%，而他们正是美的科技研发的中坚力量。特别注意的是，美的集团注重90后个体的价值诉求，实行差异化管理，以“私人定制”化的培养机制，给予他们宽松的工作环境，形成企业与人才啮合式的和谐运转。
3、能者上，庸者下。这点对电动车企业尤为具备借鉴作用，美的作为乡镇企业，曾经也不可避免受到家族和地域的制约。人才引进易，合理运用难。能否打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制，对大多数企业老板来说，不是一个易事。企业不在于拥有多少一流人才，关键在于用人之长，发挥人才的潜力，做到人尽其才，人尽其用，人尽其值。
如此看来，笔者认为，爱玛变革除了应该复制美的品牌观，还要复制它的人才观！电动车行业本身是一个高度依赖于产品的行业，即使营销人员都必须熟悉产品的功能、材质属性，经销渠道文化层次偏低，阳春白雪的管理必然曲高和寡，相反，只有下里巴人的实操方能披荆斩棘！笔者衷心希望爱玛能审之，慎之，千万不要被政治正确迷失了方向。
2
质量，你拿谁来对标？
产品质量，是企业生存的基本底线。
电动车作为一种交通工具，只要骑行就会面临各种复杂的路况，因此质量问题比家电更容易被放大。而一直以来，爱玛产品质量问题颇受诟病，网上曝光消息不断。当然如何处理，不仅属于品牌层面的事，更属于制造部门的当务之急。
而爱玛上市招股书中几起未了结诉讼案件也均因产品质量问题产生，初审结果也是爱玛科技承担15%的赔偿责任。
虽然每个企业在发展过程中，都不可避免出现产品质量问题，但近年来，爱玛多地频发这样的质量问题，尤其是被质监局这样的权威机构多次抽检不合格，在电动车行业来说，还是非常少见的。我们不禁要问问：以产品引以为傲的爱玛，除了外观颜值，难道产品制造工艺、产品售后服务等一些列问题都不用考虑了么？爱玛即将上市，而这些情况，是否应该杜绝？
爱玛变革，研发端的设计管理，制造链的品控管理，生产端的工艺管理，出库端的检测管理，这些远比一个“好看”来的更重要！
看到这里，肯定有人反驳，爱玛质量在电动车行业已经不错了，很多品牌质量比爱玛差多了......笔者请大家想想，作为行业老二，未来的上市公司，你拿谁来对标？上市之后，一旦有负面曝光，会直接导致股票下跌的！因此，爱玛必须绕开“质量的雷区！
3
产品研发，知彼更要知己
2016-2018年，爱玛科技的研发费用分别是0.36亿元、0.46亿元和0.5亿元，占营业收入的比重分别为1.49%、1.49%和1.67%。而同期主要竞争对手的研发费用要显著高于爱玛科技。
2017-2020年，是电动车行业突飞猛进的几年，多家头部企业实现销量翻番，尤其是产品实现了质变飞跃，这与重视研发投入是密不可分的。
这样的结果带来的影响是显而易见的。2020年，行业有一款新车型M6，实现百万台销量的爆品级现象！反观爱玛最近几年的产品，除了在外观方面尚可一战，其他建树甚微。今年推出的“MAX引擎系列”产品大乔、雷拉，哪个不是竞品的热饭跟随？就拿最近“造车时代”重磅主推的空军壹号，除了款型做了改良，其他在驾驭感、人机系统，功能体验上，实在没有看出超越同行的看点。
产品没有亮点也就算了，连制造都出现了问题？由于工厂制造团队流失，出现外行领导内行的现象，对行业规律不了解，以至于出现春季期间备货不足，3月份旺季大面积的缺货，企业缺人、配套缺件人为的现象，以损失几十万台的代价，交了一个本不该发生的学费。
如果说，研发制造还是内部管理的问题，那么产品策略不清晰，竞品态势不了解，卡位战术不到位等这些问题，则是爱玛销量增长缓慢的直接原因了。产品中间层严重空洞化、要么价格太高，曲高和寡，无人问津，要么低价出击却总是get不到主要竞品的价格点。产品线首尾衔接不上，产品力提升困难重重，这也直接导致2021年第一季度，销量增长率爱玛排名靠后。
爱玛当年正因为产品优势，独步江湖。如今，此消彼长，别人在进步，爱玛逆水行舟。回归初心，爱玛是不是应该深刻反思下：如何做好产品管理？千万不能只做“表面文章”！
4
还未病入膏肓，何须刮骨疗伤？
在中国南方，有“千里不同音”的说法。
任何一个行业都有其自身规律，所谓隔行如隔山，就是这个道理。更何况是电动车这个高度依靠产品的行业，产品更替日新月异，产品状态复杂多变，电动车行业营销人员对产品熟悉的要求远高于其他行业，没有2年左右的行业沉淀，是很难在竞品了解，产品组合，用户把控，导购培训等各方面做到驾轻就熟的。
而此时，爱玛做出了大换血的决策，大量引进家电销售精英，如此变革，是想把爱玛推向绝望的深渊吗？不可否认，家电销售经验丰富，专业的营销技能、广博的营销手段确实能够助推销量提升，但是请注意：光有理论是不够的，你的对手会给爱玛2年的时间去调整磨合吗？竞争分秒必争，2年之后，恐怕早已旧貌换新颜了吧！
同样我们看美的集团2013年大裁员，当时美的虽已销售迈入千亿，但是由于长期价格战因素导致利润率低下，庞大的营销机构导致人浮于事，机构臃肿。在2013年中旬，美的开展了轰轰烈烈的转型调整，缩减或合并销售公司，调除营销队伍中的害群之马，同时引入技术和高科技人才，保留营销队伍中经验丰富的老兵，加强绩效管理等等手段，让美的换发新生，业绩翻倍。
对于爱玛来说，这几年既然能从老大掉到老二，肯定是有问题的，团队的更替也势在必行，但是应该循序渐进，对员工、团队激进式大变革会导致小问题变成大问题！笔者认为，虽然爱玛困难重重，但是还远未到病入膏肓的境地，如此刮骨疗伤实为不妥。
所以，爱玛的高层决策，你们更应有一双明察秋毫的火眼金睛，一刀切不可取，虽说流水不腐、户枢不蠹，但我们也应看到老骥伏枥、志在千里，变革更应因才适用，正确认清企业存在的问题，才能百尺竿头更进一步！
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